正しい目標が設定され、役割が明確になっても、SCMでの組織全体のコンセンサスの形成は容易ではない

実行段階で組織間の抵抗に遭い、総論賛成・各論反対に陥り、最終的な結論が出ないまま過ぎてしまう事も多い。

この問題の背景には、２つの問題がある。オペレーション（実際の業務）では実行が可能だが、工場（部門）単位のKPIでは逆の動きになってしまうもしくは、取引先との間で取引慣行に抵触すると言った制度設計の問題とIT的にオペレーションを支援するインフラが整っていない「テクニカルな問題」である

サプライチェーンの課題は、１部門のよし悪しだけでは判断できないところが難しく、場合によっては、部門単位のKPIを覆す事になる。そのため、責任、権限、役割を明確にして、SCM部門に生産や在庫に関わる責任と権限をしっかり与える必要が出てくる。

特に、日本では、工場、製造部門の力が強いところが多く、ＳＣＭが機能しない理由の一つとなっている。そのため、ＳＣＭ改革が、経営者のビジョンを明確にすると共に、相当の覚悟をもって取り組まないと成功に向かっていかないのである。一つの例として、在庫問題があるが、もう、20年も前から在庫問題が言われているが、日本では全く同じ議論が繰り返されている。この打破には経営者のＳＣＭへの理解を深めると共に、覚悟持った改革を遂行するしかない。

また、最後に、ＳＣＭ部門が他部門のＫＰＩを覆す事権限を有する場合、その部門及び在籍する人員の評価をどうするべきか、これが大きな課題ともなる。これは、ＳＣＭ改革を実行するときは、人事制度の設計も平行して、見直す事を是非、検討頂きたいと思う。

①日本のＳＣＭと本来のＳＣＭとは

日本ではＳＣＭの導入が米国に対して10年以上も遅れて紹介された事もあり、日本でのＳＣＭの取り組みは「戦略的な経営手法」から「先進的な生産管理手法」へ転換された

日本の多くの製造企業のＳＣＭの取り組みは、「企業に高収益をもたらす」目的以上に、在庫削減やリードタイム短縮といった方向に目的を変えて行われた

本来、「企業に高収益をもたらす」ことをＲＯＡを向上させることに言い換えると、そのためには売上を増加させ、費用を減少し、資産を減少させることになる。そしてこの３つの重要な取り組みは、どれか一つを実現させれば良いわけではない事は明白であるが、日本のＳＣＭここからはかけ離れた先進的な生産管理手法となっていった

②日本のＳＣＭでは解決しない課題が増大⇒だからＳ＆ＯＰへ

２０００年代後半から２０１０年にかけて、日本においても、グローバル化の波は大きくなり、国内の製造業においても以前の米国と同じように、本国における生産の空洞化が顕著になってり、在庫削減やリードタイム短縮を図ってきた先進的な生産管理手法としてのみのＳＣＭでは解決できない問題が残り、数年前から戦略的な経営管理手法としてのＳＣＭによって残された課題が顕著に表れて解決が必要になってきた

そこで、元々生販調整を推奨するＳ＆ＯＰに着目が集まってきた。Ｓ＆ＯＰの当初は、Ｓａｌｅｓ（販売部門）とＯｐｅｒａｔｉｏｎｓ（生産・調達）での情報共有の生販調整を行い、その結果でＭＲＰを実行する事が目的であった。しかし、現在の企業が求めているＳ＆ＯＰはその目的も変わってきており、特に日本においては、先進的な生産管理手法のＳＣＭとして残ってしまった課題の解決の施策としてのＳＣＭの発展系としての位置づけが非常に強くなった

③日本でのＳＣＭの課題

従来のＳＣＭの取り組みで課題となって残ったものは、数量のみでなく金額も管理し、そして企業の知識を蓄積して活用し戦略的に経営の意思決定を行っていく仕組みとしてのプロセス、さらには生産のためのシミュレーションや計画間の同期化のみでなく経営のための金額を伴ったシミュレーションやそのための計画間の同期が必要性であった

サプライチェーンに関わるトータル的なコスト削減を目指し、また需要をその発生起点でとらえて変動し、顧客の要望に柔軟に対応できる仕組みが必要性であった

１、ＳＣＭにおける数量と金額の一体化、それが伴った計画間を同期したシミュレーションによる対応策（打ち手）

２、戦略的な経営の意思決定を行うプロセスとその過程における企業の知識の蓄積と活用

３、需要の発生起点での補足と変動対応への柔軟性の仕組みと、サプライチェーンのトータルコストの削減

④日本で必要なＳＣＭとＳ＆ＯＰとは

日本型のＳ＆ＯＰは、欧米型のトップダウンではなく、ミドルアップ・トップダウンの場合が多いため、現在まで取り組んできた生産・調達・物流を対象とした従来までのＳＣＭの取り組みにいかに販売側を組み込むかと言った取り組みが多い。これはサプライチェーンの起点が、需要にあることを改めて示すものであり需要の精度が生産側に与える影響の大きさを示しているものということになる

本来は、発生起点である需要を捉え、そこから販売計画、それを起点として生産計画を含むサプライチェーンの計画を作成すべきものであるが、多くの企業では過去の実績に基づく数量への案分が必要だったり、また予算達成ノルマを意識した販売計画であったりする場合も少なくない

これは販売部門が企業の予算達成のミッションをもつ唯一の部署である

経営と従来のＳＣＭをつないでＳ＆ＯＰの目的を達成するためには、まずは、販売部門と一体化したＯｎｅ Ｐｌａｎとしての計画仕組み（Ｐｌａｎｎｉｎｇ）が必要であり、それによりＳＣＭ本来の目的が達成される

SCMで先行する米国企業の調査結果（ガートナーの2010年）

・SCM部門を統括する独立した部門を持つ製造業：86%

・上記のうちCEO直下の役員がSCMを担当：68%

SCM統括組織は、経営に最も近いところに設置されるようになっている

SCM統括役員の管掌領域は広く、長期的視点も含めて調整していく機能である

日本では、まだ統括組織として機能しているところはまだ多くなく、仮にSCM部門が存在しても物流や生産領域にどどまり、販売やマーケティングとの設定が少ない事が問題となっている