需要が供給能力を超え、供給能力不足に備えて、積み上げる在庫。

需要のピークに合わせて生産能力を保持すると整備投資が大きくなることを避けるため。

見越し在庫の削減

・需要の異なる季節変動パターンをも品目で組合せて供給側の負荷の平準化

・季節変動パターンの予測精度を上げることである。

〇発生原因別在庫の分類

サプライチェーンが上手にコントロール＝在庫が適正にコントロール

直接的に在庫を最適化するための基本ロジックについて解説

在庫はいろんな形態で、あらゆるところに存在する。そこでまずは、発生原因別、あるいは在庫を必要とする理由にもとづく在庫の分類と、削減のための着眼点を簡単まとめます

また、市場価格の変動を予測して、低価格のときに大量に購入し残存した在庫を『買いつなぎ（ヘッジ）在庫』と呼ぶ場合がある。

「ボトルネック」は、サイクルタイムに左右され、結果的に、顧客リードタイムは、サイクルで決まる場合が多い。メーカーの補充リードタイムは4日であったが、生産サイクルは200個の生産ロットに対して、日当たりの需要は平均10個で20日という生産サイクルとなる。この生産サイクルを20日から10日に半減した結果が、表中の数値となる。

情報共有しない『伝言ゲーム型』であっても、必要在庫は130個と半減以上になり、『情報共有型』よりも小さくなる。

内なるボトルネックである生産サイクルをいかに短縮できるかが、在庫量には大きく影響を及ぼすことが理解できる結果である。

前日の前提条件と小売店でのとしたとき、各サプライチェーンで必要となる必要在庫を計算すると

※許容欠品率αが2.5%＝小売店の40回の発注期間中に1回の欠品を許す

①伝言ゲーム型：280個

②情報共有型：140個

③統合型：133個

と半減している。

この結果を以前の図の掛け算の式と対応させると、

・「変動」は標準偏差に相当し、「組織の壁の数」を意思決定を行う組織の数に読み替えると、伝言ゲーム型、情報共有型では組織の数が2つで、統合型では1つである。

すなわち、情報共有することで組織の壁が2から1になることで、論理上は、必要在庫数を半減する事が可能となる。

3種類のサプライチェーンを想定

☆前提条件

小売店における実需Dの平均μ＝１０個/日

その変動の大きさ標準偏差σ＝５個

小売店からメーカーへの発注ロットはQ₁=100個

補充リードタイムLT₁＝1日

メーカーにおける発注量（生産ロット）Q₂＝200個

補充リードタイムLT₂＝4日

※すべて共通である。

3つのサプライチェーンの違い

①伝言ゲーム型ではメーカーは小売店からの発注情報のみ

②情報共有型では加えて小売店での実需情報（在庫情報も）を共有するところが異なる。

③総合型ではメーカー（ベンダー）側が小売店の実需、在庫情報もわかることから、補充点の意思決定をメーカー側が肩代わりする場合である。

また、発注点の意思決定は、それぞれ在庫水準があらかじめ定められた発注点を下回ったときQ個だけ発注するは発注点方式を用いるとする。

ただし、情報共有型、統合型のメーカーでは、小売店の在庫見える化できていることから、在庫水準および発注点はエシェロン在庫を用いて行うものとする。

これらを用いた変動については、明日以降でお話します。

※エシェロン在庫＝自分の手持ち在庫にそこを通過し移動中を含むまだシステム（この場合は小売店）にある在庫の総計