2015年当時のあるハイテク産業でのSCMの力量差

中日程の作成では、韓国が、日本の1/5程度で計画策定

韓国は、技術を簡略化して、サービス力＝製造系の間接部門の業務の力を強めた結果、日本を上回った

この現実があっても、日本が、製造系の間接部門に力を入れない、技術神話がまだ続いてしまっている

シャープが買収された日、役員の方々の最後の言葉の中で、「技術では負けていなかった」と言った主旨の

話をした方がいた。この感覚が負けの敗因だということが最後まで理解されていなかったと思わざる得ない。

それは、シャープの復活を見えれば、誰が正解だったのかはわかる話である

SCMは、『相まみえないもの』の答えを出そうとしていること

需要と供給（営業と製造）には必ずGAPが起きる

現代は、高度成長期も終了し、作れば売れる時代ではないため、

財務も含めて、GAPを見ていかなければならない

だから、小手先の方法論で対処しても良い方向にはいきにくい

コントロールできる人物、部署を育成していくことが必要となる

計画系システムトレンド

従来⇒計画作成に力の事前対応型

現代⇒計画変更高速化の事後対応型

高速モグラたたきシステムへ

計画系システムのトレンドは、従来の計画に力を入れる事前対応型から計画後にいかに早く対応を決められるかに力を入れた事後対応型になってきている。

特に、SCMやS&OPシステムでの需給調整はこの傾向が顕著に出ている。代表システムとしては、キナクシスのRapidResponseが有名である。

生産スケジューラにおいても、予定と実績を簡単に比較できるようになっていたり、シミュレーション結果を何パターンか保存して比較できるものも出てきている

アップルの危機を立て直したSCMのスペシャリストのクックしも財務指標のＣＣＣ（キャッス・コンバージョン・サイクル）を使用して現金回収を指標とした

どの点を着目するかは、各企業によって様々であるが、最終的には、お金（キャッシュ）に換算しないと会社としての良し悪しははかれない

著書、ザゴールでも言われていたように、「真の生産性とは何か」をしっかり考えSCMを各社ごとに定義しなければならない

ザゴールでも以下が測定すべき３つの指標としてジョナが言っていた事である

スループット：販売を通じてお金を作りだす割合

在庫：販売しようとする物を購入するために投資したすべてのお金

業務費用：在庫をスループットに変えるために費やすお金

https://www.nri.com/jp/service/solution/mcs/theme_scm

SCM（サプライチェーンマネジメント）の定義（広義）

米国サプライチェーンカウンシルによる定義

「価値提供活動の初めから終わりまで、即ち原材料の供給者から最終需要者に至る全過程の個々の業務プロセスを、

一つのビジネスプロセスとしてとらえ直し、企業や組織の壁を越えてプロセスの全体最適化を継続的に行い、製品・サービスの

顧客付加価値を高め、企業に高収益をもたらす戦略的な経営管理手法」